Kilka uwag z dystansu

Najwybitniejsi przedstawiciele nowoczesnego zarządzania twierdzą, że jeżeli chcemy dokonać powolnych zmian w firmie, wystarczy zmienić postawę, zachowanie, dokonać kosmetycznych zmian w zasadach organizacji pracy. Jeżeli jednak pragniemy prawdziwych, rewolucyjnych zmian, prawdziwej transformacji, chcemy zrobić olbrzymi krok do przodu (a chyba przed taką koniecznością stoi obecnie wymiar sprawiedliwości) musimy zmienić układ odniesienia – należy zasadniczo zmienić sposób organizacji, myślenia o ludziach (sędziach i urzędnikach sądów), spojrzenie na zarządzanie. Wielkie przemiany zawsze oznaczają przełamanie starych sposobów myślenia.

Motywacja do pracy

Jak twierdzi wybitny mówca, motywator i założyciel szkoły liderów największych korporacji w Stanach Zjednoczonych Brian Tracy, najnowsze badania pokazują, że zdecydowana większość ludzi pracuje ciężko i uczy się wiele w pierwszym roku pracy na nowym stanowisku. Potem osiada na laurach i zaledwie utrzymuje swój osiągnięty poziom. Poziom merytoryczny osób z rocznym i dziesięcioletnim stażem pracy jest porównywalny, gdyż samo doświadczenie nie jest w stanie zrekompensować stagnacji w innych dziedzinach pracy zawodowej takich jak nauka, pasja, radość z pracy, zaangażowanie, kreowanie pozytywnego wizerunku firmy, pozytywne stosunki interpersonalne w zakładzie. Z tego punktu widzenia zastanowienia wymaga, czy nadal uzasadnione jest nagradzanie pracowników, także sędziów, za sam staż pracy, za sprawowane funkcje, bez zauważania ich rzeczywistych postępów. Z moich obserwacji wynika, że okres niegdysiejszej asesury, to okres wytężonej pracy, ambitnego uczenia się, dalekosiężnych planów na przyszłość, żmudnego doskonalenia swojego warsz­tatu prawniczego, sztuki panowania nad salą. Odbywało się to często kosztem czasu prywatnego sędziego i jego rodziny. Wszelkie okoliczności niezwiązane z wykonywaniem zawodu sędziego zeszły na dalszy plan. Sędziowie wówczas odczuwali najmocniej swoje powołanie, wyczuwali etos tego zawodu, czuli się najmocniej odpowiedzialni za swoje orzeczenia i swoją służbę.

Trzeba jednak pamiętać, że sędziowie są takimi samymi ludźmi, jak większość pracowników. Takie pojęcia jak etos zawodu sędziego, służba Państwu, powołanie, nieskazitelność charakteru nie były kryteriami, w oparciu o przestrzeganie których następował nabór do zawodu sędziego, bo trudno badać posiadanie przymiotów sędziego przez osobę, która sędzią jeszcze nie jest. Są ideałami, do których każdy sędzia dążyć powinien, pod jednym jednak zastrzeżeniem: że zostaną ku temu stworzone odpowiednie warunki owej służby. Wówczas to jakość pracy sędziego utrzyma się na wysokim poziomie w czasie całego okresu służby. Jakie warunki mam na myśli?

Przede wszystkim należy dostrzec, że sędziowie nie są zasobami, pozycją w bilansie budżetowym, urzędnikami posłusznie wykonującymi polecenia przełożonych, czy automatami do pospiesznego wymierzania sprawiedliwości, lecz pragną mieć poczucie sensu – świadomość, że robią coś, co jest ważne, że są doceniani przez przełożonych, przez społeczeństwo, przez strony postępowania, że są oceniani sprawiedliwie i poważnie traktowani w swoim sądzie, jak i przez pozostałe władze. Ten sens ich pracę uszlachetnia, wyzwala w nich co najlepsze, odkrywa niesamowite pokłady energii, zdolności twórcze i inicjatywy w pracy, przynosząc wymierne wyniki dla pracodawcy, a więc dla Państwa i społeczeństwa. Nie ma nic na tym świecie, co mogłoby skłonić człowieka do samoistnego zaangażowania w pracę. Z pewnością nie spowoduje tego samo piastowanie stanowiska sędziego.

Potrzeba samorządności

Moim zdaniem, warunków zmiany podejścia sędziów do pracy jest kilka, lecz na pierwszy plan wysuwa się samorządność, czyli rzeczywista, chociaż pośrednia, możliwość wpływu na organizację pracy w jednostce sądowej (także sądów danego okręgu czy apelacji). Świadomość tego, że każdy sędzia ma wpływ na decyzje o istotnym znaczeniu dla działania sądu i wymiaru sprawiedliwości powoduje, że czuje się odpowiedzialny za jego funkcjonowanie. Samorządność sędziowska powinna się przejawiać w prawie do wyboru prezesów sądu (różnych szczebli), przewodniczących wydziałów, przedstawicieli do Krajowej Rady Sądownictwa bez parytetów związanych z pełnioną funkcją czy szczeblem sądu, w którym orzeka. Tylko osoby wybrane w demokratycznych wyborach, a więc przez większość, powinny mieć legitymację do administracyjnego nadzorowania innych sędziów oraz ich reprezentowania. Taki stan rzeczy załagodziłby spory interpersonalne wśród sędziów dotyczące sprawiedliwego przydziału spraw, nieczytelnych zasad awansu funkcyjnego i pionowego, prywaty w obsadzie pracowników pomocniczych (asystentów) i sekretariatów. Ograniczyłby zapędy niektórych sędziów do poszukiwania łatwiejszej i szybszej ścieżki rozwoju kariery zawodowej poprzez uczestnictwo w kręgach towarzyskich sędziów funkcyjnych. Mechanizm demokratyczny dawałby szansę szybkiego zdemaskowania takiej postawy i skutecznej oraz sprawiedliwej reakcji większości. Bo to wyłącznie od osobowości sędziego, od obiektywnej oceny jego pracy i jego zdolności do przekonywania do swoich poglądów innych sędziów, powinna zależeć pozycja zawodowa sędziego.