Sądownictwo zarządzane jak Firma 2.0.
Artykuł przedstawia nowoczesne trendy w zarządzaniu potencjałem ludzkim organizacji, na tle tradycyjnego systemu funkcjonującego w praktyce polskiego sądownictwa. Rozwój Internetu stwarza nowe perspektywy budowy relacji międzyludzkich, które mogą poszerzać wiedzę, uwalniać energię i wzmagać kreatywność, co zauważono i wykorzystano już dla poprawy funkcjonowania wielu organizacji różnego typu, zarówno w biznesie, jak i poza nim. Możliwości te powinny być wzięte pod uwagę także przy reformowaniu wymiaru sprawiedliwości w Polsce.
[hidepost]
Wprowadzenie
Termin ,,Firma 2.0” wymyślił A. McAfee1, w celu opisania, jak nowe technologie internetowe mogą zostać wykorzystane przez sieci intranetowe i ekstranetowe organizacji oraz uwypuklić wpływ, jaki będą mieć na ich funkcjonowanie. Przedmiotem zainteresowania Autora jest wykorzystanie technologii do jednoczenia ludzi wokół wspólnego celu i pozwalania im na interakcje bez narzucania z góry jak powinni to robić. Tak powstała idea korporacyjnej sieci społecznościowej, która stara się powtórzyć to, co przyczyniło się do sukcesu Facebooka. Jej zasada działania jest dokładnie taka sama – istnieje społeczność (np. przedsiębiorstwo), w którym znajdują się konkretne podgrupy. Tak jak na Facebooku mamy rodzinę, przyjaciół, kolegów ze szkoły czy grupy zainteresowań, tak w przedsiębiorstwie mamy księgowość, kadrę kierowniczą, dział marketingu itd. Dzięki odpowiednio zaprojektowanemu oprogramowaniu – zarówno lokalnemu, jak i sieciowemu – pracownicy poszczególnych działów mogą efektywnie i w naturalny sposób wymieniać się informacjami istotnymi dla działania firmy oraz gromadzić przydatną im wiedzę, a nawet ją tworzyć i dzielić się nią, co w ostatecznym rozrachunku służy dobru zarówno ich samych, jak firmy.
Idea ,,Firmy 2.0” znajduje już zastosowanie nie tylko w biznesie. Stwarza ona możliwości, które właściwie wykorzystane mogą przysłużyć się poprawie skuteczności zarządzania także w obszarze polskiego sądownictwa.
Sąd – grupa społeczna a jednostka
Każdy sąd jest organizacją, a więc także jest mniejszą lub większą grupą społeczną. Socjologiczny aspekt funkcjonowania sądu nie jest z reguły uwzględniany w ocenach przyczyn sukcesu lub porażki danej jednostki sądownictwa, a niewątpliwie prawa rządzące ludzkimi zbiorowościami wywierają wpływ na efektywność działania każdej grupy.
Szeroko rozumiany personel sądowy podlega ciągłym fluktuacjom, sędziowie awansują lub zmieniają poziomo miejsce służby. Dotyczy to także referendarzy i asystentów, jak również korpusu sekretarzy czy pracowników obsługi.
Doborem członków zespołu stanowiącego obsadę sądu rządzi w istocie przypadek. W procedurach konkursowych nie jest uwzględniany czynnik dopasowania nowego sędziego lub pracownika do funkcjonującej całości, a jeżeli nawet jest, to w minimalnym stopniu.
Rozpoczęcie pracy zaczyna też proces socjalizacji przybysza w nowym zbiorowisku. Każda grupa ma, obok formalnej struktury władzy, także nieformalne ośrodki wpływu czy też osoby lub środowiska opiniotwórcze. Ma też właściwy tylko sobie zbiór wewnętrznych norm, zasad, obyczajów czy ceremoniałów. Wypełniają one przestrzeń pomiędzy pisanymi regułami a rzeczywistością. Ogólnie można nazwać to kulturą organizacyjną.
Z kolei nowy członek zespołu wnosi ze sobą oprócz zasobu wiedzy także pakiet własnych zdolności oraz przekonań i umiejętności wynikających z doświadczenia życiowego, dodaje swoją niepowtarzalną osobowość2. Każdy z nas posiada dwie grupy cech osobowościowych określanych, jako inteligencja racjonalna i inteligencja emocjonalna. Pierwsza oznacza umiejętność rozwiązywania problemów dzięki zdolnościom analityczno-dedukcyjnym. Druga jest mierzona zdolnością do budowania relacji z ludźmi dzięki kompetencjom osobistym (samoświadomość i motywacja budowania siebie) oraz społecznym (empatia i komunikatywność połączona z umiejętnością słuchania, skutecznego przekonywania, łagodzenia konfliktów, katalizowania zmian, tworzenia więzi, współpracy i organizowania współdziałania z innymi). Poziom inteligencji, tak racjonalnej jak i emocjonalnej, jest zróżnicowany u poszczególnych osób. Sprawia to, że proces asymilacji jednostki w grupie przebiega mniej lub bardziej burzliwie i kończy się różnie, a zależy to także od kultury organizacyjnej grupy, do której pracownik trafił.
Co ciekawe, rola przypadku rządzącego naborem na miejsca pracy jest większa niż można by przypuszczać. Według badań Instytutu Gallupa jedynie 20% spośród 1,7 mln pracowników w 101 firmach z 36 krajów uważa, że codziennie w pracy ma możliwość wykonywania tego, co potrafi najlepiej3. Ten zadziwiający wynik pokazuje jak kolosalny i niewykorzystany potencjał drzemie w organizacjach na całym świecie. Niestety, hierarchiczny system zarządzania nie sprzyja jego uruchomieniu. Można zaryzykować stwierdzenie, że w polskim sądownictwie jest podobnie.
[/hidepost]