Porozmawiajmy o strategii
[hidepost=1]
Wreszcie trzeci szereg, stojący najdalej od centrum, to podmioty wspierające dwa pierwsze szeregi poprzez stwarzanie im warunków do jak najlepszego wypełniania ich misji. Eksponowane miejsce zajmują tu Krajowa Rada Sądownictwa i Ministerstwo Sprawiedliwości, ale należy docenić też rolę KSSiP, samorządu sędziów, samorządów zawodowych prokuratorów, adwokatów i radców prawnych oraz innych, jak też aktywność stowarzyszeń sędziowskich, organizacji pozarządowych
i wielu innych podmiotów, gdy przejawiają autentyczną troskę o kondycję wymiaru sprawiedliwości.
Słabością dokumentu strategicznego jest podnoszenie do rangi podmiotów tylko instytucji z kręgu wpływu ministerstwa sprawiedliwości, a redukowanie innych do roli interesariuszy lub nawet ich pomijanie, jak ma to miejsce w przypadku KRS5.
Preferowanie dowolnie wybranych, a pominięcie innych – nie mniej istotnych – elementów w dokumencie strategicznym sprawia, że jego nazwa nie jest adekwatna
do treści, która obejmuje tylko dowolnie wybraną część struktury istniejącej w opisywanej przestrzeni.
Sprowadzanie rozumienia przestrzeni sprawiedliwości do tak wąskich ram, jak czyni to ministerialna strategia, stawia pod znakiem zapytania sens wprowadzenia takiego pojęcia i dalszą pracę nad taką strategią. Tylko dla „funkcjonalnej całości”, opisanej z perspektywy zarówno jej architektury, jak też mechaniki działania, można sensownie tworzyć projekty na daleką przyszłość. Zagregowanie kilku elementów nietworzących całości sprawia, że nadal jesteśmy w punkcie wyjścia, albowiem nawet pełny sukces strategii opracowanej dla takiej cząstki nie gwarantuje prawidłowego funkcjonowania całej przestrzeni – z czym właśnie borykamy się od lat.
2. Problem z misją i wizją
Za misję podmiotów przestrzeni wymiaru sprawiedliwości uznano zapewnienie prawa obywateli do sprawiedliwości poprzez wykonywanie zadań w sposób sprawny, kompetentny i efektywny. Wizją autorów strategii są cieszące się zaufaniem instytucje państwa w przestrzeni sprawiedliwości.
Jeżeli wizja jest obrazem przyszłości, który ma się ziścić, to misja jest jej sformułowaniem na użytek strategii. Są to kluczowe pojęcia strategiczne. Ich opracowanie wymaga sporego wysiłku dla pogodzenia sprzeczności, jakie trzeba przełamać w trakcie ich tworzenia. Misja ma być lapidarna, ale nie może być sloganem, tylko wyrażeniem bogatym w treść. Powinna zawierać element marzenia, a zarazem wskazywać realną drogę jego realizacji. Musi być na tyle ogólna, a zarazem konkretna, aby wskazywać sposób działania w sytuacjach, których nie przewidują zwykłe procedury. Dobrze sformułowana misja zawiera też element, który pozwala oceniać stopień jej realizacji i uzmysławia, czy działając w dany sposób podążamy za misją, czy też „my robimy swoje”, a misja „wisi w eleganckiej oprawie na ścianie”6.
O ile opracowanie misji i wizji dla jednej organizacji jest zadaniem niełatwym, to poprzeczkę trudności podnosi próba sformułowania jej dla całej przestrzeni,
w której funkcjonuje kompozycja niezależnych podmiotów, o odmiennych kulturach organizacyjnych oraz innej filozofii działania. Podmioty te łączy to, że sens ich istnienia określany jest przez ład konstytucyjny. Misja wszystkich w przestrzeni sprawiedliwości wynika wprost z Konstytucji, nie może być inaczej, więc poszukiwanie innych określeń niż konstytucyjne jest wyważaniem otwartych drzwi. Orientacja misji w strategii na „zapewnienie prawa obywateli do sprawiedliwości” odwołuje się do pojęcia „sprawiedliwość”, które nie doczekało się precyzyjnej definicji i nie dla każdego oznacza to samo7. Tymczasem osadzone wprost w przepisach Konstytucji określenie, że misją podmiotów w przestrzeni sprawiedliwości jest realizacja prawa obywateli do sądu i wykonania jego orzeczeń w sposób sprawny, kompetentny i efektywny, zdaje się być bardziej precyzyjne. Wprowadza też ono element „mierzalności” skuteczności strategii, którego brak przy ministerialnym sformułowaniu.
Wizja zapisana w strategii mierzy, moim zdaniem, zbyt nisko. Zdobycie zaufania to często kwestia paru tricków czy sprawnej kampanii medialnej8. Od zaufania cenniejszy jest autorytet. Realizacja wizji skierowanej na zdobycie społecznego uznania, potem szacunku, a wreszcie autorytetu, przyniesie nieuchronnie także trwałe zaufanie. Oprócz edukacji młodzieży niezbędne będzie uwzględnienie dorobku andragogiki9, gdyż większość złych opinii o wymiarze sprawiedliwości bierze się
z niewiedzy dorosłych obywateli.
Dokument strategiczny podpisali Minister Sprawiedliwości i Prokurator Generalny. Trudno więc oczekiwać, aby inne podmioty w przestrzeni sprawiedliwości czuły się nim związane. Nawet jeśli udostępniono im gotowy dokument do zgłoszenia uwag w ramach konsultacji, to pozostaje on dokumentem cudzym, a nie wspólnym,
z którym mogą się utożsamić wszyscy. Proponowana strategia, pomimo szerokich aspiracji, pozostanie wyłącznie prokuratorsko-ministerialną, ewentualnie
z uwagami innych podmiotów. Bilateralne porozumienie strategiczne wymaga renegocjacji i następnie podpisania wersji strategii ustalonej wspólnie, przez wszystkich zainteresowanych, po uprzednim rozwiązaniu problemu reprezentacji podmiotu określonego w strategii mianem „sądownictwo”10.
[/hidepost]