Porozmawiajmy o strategii
[hidepost=1]
4. Hierarchia w triadzie kierunków
Kompromitacja perspektywy „obywatela-klienta” jako kierunku strategicznego w przestrzeni sprawiedliwości sprawia, że wszystkie założenia strategii można zrealizować w triadzie pozostałych kierunków. O ile sprawność i efektywność finansowa są strategicznie uzasadnione, to nadanie rangi kierunku strategicznego działaniom określonym jako konsolidacja (wewnętrzna spójność organizacyjna) budzi zastrzeżenia natury ustrojowej. Tutaj znowu zaznacza się odmienność sfery biznesu i przestrzeni sprawiedliwości. O ile w biznesie spójność systemowa jest zaletą, to integracja wymiaru sprawiedliwości okazuje się wadą.
Pomysł, aby przestrzeń sprawiedliwości zintegrować, przywołuje nieodparcie skojarzenia z próbą restauracji inkwizycji. To z woli ustrojodawcy, opartej na złych doświadczeniach historycznych, system musi być podzielony. Inaczej realizuje prawa obywatela adwokat niż prokurator, a jeszcze inaczej sędzia. W istocie robią
to samo, ale nie tak samo. Tak musi pozostać, bo strategia nie może być sprzeczna z porządkiem konstytucyjnym.
Analiza strategii na niższym szczeblu abstrakcji (mapa celów) upoważnia do stwierdzenia, że autorzy strategii ową konsolidację postrzegają głównie w aspekcie komunikacyjnym. W takim razie nazwa kierunku wprowadza w błąd. Co więcej, można odnieść wrażenie, że cele dla omówionego wyżej kierunku „obywatel” zasadniczo także dotyczą komunikacji systemu z obywatelem. Jak się wydaje w imię jasności strategii należy więc nazwać kierunek „konsolidacja” słowem „komunikacja”, adekwatnie do jego zawartości.
Trzy kierunki strategiczne nie mogą być realizowane równolegle. Wynika to z logiki działań w modelach matematycznych, gdzie nie można optymalizować stanu kilku zmiennych jednocześnie. Jesteśmy zmuszeni do dokonania wyboru zmiennej, dla której obliczamy optimum w warunkach ograniczeń tworzonych przez inne zmienne. Zasada ta znajduje pełne zastosowanie do celów organizacyjnych15. Jej teoretyczną słuszność potwierdza praktyka biznesu, a nawet ostatnie doświadczenia wymiaru sprawiedliwości wywołane zmianą firmy doręczającej przesyłki sądowe16.
Dlatego kierunki strategiczne należy zhierarchizować, a realizację misji i wizji najlepiej zapewni ich sekwencja:
sprawność–komunikacja–efektywność finansowa.
Prymat sprawności jest oczywisty. Sprawność nie może być utożsamiana z szybkością, co autorzy strategii zdają się dostrzegać17. Komunikacja zamiast komunikowania, ale również skuteczność całej strategii wymaga rezygnacji z uświęconego tradycją paradygmatu18 hegemonii ministerstwa w systemie wymiaru sprawiedliwości. W taką tradycję wpisuje się przewidywany sposób wdrożenia i monitorowania strategii, który lokuje wszystkie środki na ministerialnym terytorium. Tymczasem kontrola zarządcza skierowana na przesadną redukcję kosztów może być dla organizacji zabójcza. Koszty funkcjonowania systemu muszą być adekwatne do zadań. W biznesie znane są przypadki tzw. anorektycznych organizacji, w których ograniczanie kosztów doprowadzono do takiej perfekcji, aż firma utraciła zdolność działania. O tym, które projekty legislacyjne i rozwojowe przejdą do dalszej fazy, zadecyduje ministerialne sito. Definiowanie „dobrych praktyk” powinno odbywać się w szerszej niż ministerialna perspektywie, bo co dobre dla jednego z podmiotów, może być złe dla innego. Moim zdaniem, istnieje też potrzeba wyczulenia strategii na „złe praktyki”. Ich wychwycenie pozwoli usuwać bariery w działaniu systemu poprzez przemyślane zmiany legislacyjne albo w drodze litygacji strategicznej19.
[/hidepost]