Porozmawiajmy o strategii
[hidepost=1]
5. Jak efekty strategii mierzyć, liczyć lub ważyć
Systemy organizacyjne są ekwifinalne, tzn. istnieje wiele możliwych sposobów osiągnięcia pożądanego rezultatu. Uzgodnienie misji i wizji, wyznacza azymut. Wiedząc „ku czemu dążymy” musimy jeszcze wiedzieć, jak to zrobić optymalnie oraz jak w razie potrzeby skorygować kurs. Wszelkie strategie przewidują więc system mierników dla orientacji co do zakresu realizacji planu. Co więcej, istnieją sposoby pozwalające ocenić już na wstępie, jaki typ strategii będzie najbardziej efektywny (np. model TOWS/SWOT).
Klasyczny schemat analizy SWOT, aby coś wyjaśnił, nie może polegać tylko na wypełnieniu tabeli przypadkowo i dowolnie dobranymi cechami, do tego jeszcze postrzeganymi raz z zewnątrz organizacji, a raz z wewnątrz. W biznesie analiza SWOT to dość złożony proces wymagający strukturalizacji. Po wyborze kluczowych obszarów działalności następuje wybór układu odniesienia do oceny co jest siłą, a co słabością20. Pozwala to zbudować profil konkurencyjny firmy i podsumować analizę. W efekcie podsumowania tworzy się logikę działań zmierzających do dorównania konkurentom, a potem ich zdystansowania.
Adaptacja analizy SWOT na użytek strategii systemu wymiaru sprawiedliwości budzi, przynajmniej u mnie, poczucie zawodu. W pierwszej kolejności brak SWOT
dla przestrzeni jako całości. Zaprzecza to deklaracji ideowej o wieloaspektowym podejściu autorów do problemów wymiaru. Z kolei SWOT dla poszczególnych podmiotów daje wrażenie jałowości wysiłków poniesionych na sporządzenie takiej analizy, gdyż po jej przeczytaniu wiadomo dokładnie tyle samo, co przed.
Zrównoważona Karta Wyników to narzędzie służące do przełożenia misji i wizji na działania poprzez definiowanie celów oraz mierników w perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz infrastruktury i rozwoju. Chociaż określa ona cele biznesowe firmy, które wychodzą poza same finanse,
to ostatecznie służyć ma zarówno ocenie efektywności krótkoterminowej, jak też zważa na czynniki warunkujące długoterminowy sukces finansowy i rynkowy firmy. Jak zostało to wskazane wyżej, wymiar sprawiedliwości nie musi walczyć o sukces rynkowy, a stabilność finansową ma zapewnioną. Dlatego ZKW może być zastosowane poza sferą biznesu dopiero po odpowiedniej modyfikacji. Nie wchodząc w szczegóły można powiedzieć, że różnorodność mierników, bez jasnego ich powiązania z treścią samej strategii, sprawia wrażenie chaosu. Mówiąc obrazowo mierniki przedstawione w załączniku ZKW sprawiają wrażenie próby jednoczesnego liczenia, mierzenia i ważenia, a potem porównywania wartości wyrażonych w liczbach i procentach z liczonymi w litrach i kilogramach.
Ministerialna strategia schodząc na poziom wdrażania (operacyjny) zatraca czytelność, szuka dziwnych wskaźników, gubi spójność z misją i wizją. Tymczasem logika działań narzuca się sama. Jeżeli chcemy przestrzeń sprawiedliwości modernizować zgodnie z Konstytucją, zapewniając obywatelom – w sposób sprawny kompetentny i efektywny – realizację ich prawa do sądu i wykonania orzeczeń, co jest równoważne z dostępem do sprawiedliwości, a instytucje państwa
w przestrzeni sprawiedliwości mają zdobywać autorytet, to musimy zastosować następujący algorytm. Spośród możliwych do podjęcia działań wybieramy tylko te, które służą sprawności rozumianej zarówno w aspekcie ilościowym (szybkość postępowania), jak też jakościowym (kompetencja podmiotów), przy wyważeniu doniosłej roli obu aspektów21. Z tak określonej puli w pierwszej kolejności wchodzą do realizacji działania poprawiające komunikację zarówno wewnętrzną, jak też na zewnątrz przestrzeni22. Spośród działań spełniających powyższe dwa kryteria preferujemy te, które są bardziej efektywne finansowo.
Ot i cała strategia.
Podsumowanie
Budowa szeroko widzianej strategii może się udać, jeśli wyjdzie poza ministerstwo sprawiedliwości, którego zdolność reformatorską łatwo poddać w wątpliwość. Wymaga to jednak większego niż dotąd stopnia uspołecznienia procesu tworzenia strategii, demokratyzacji procesu twórczego, wzbudzenia poczucia sensu takiej pracy i motywacji do wysiłku23. Jednym z warunków progowych jest usunięcie nieufności w relacjach wewnętrznych, jeśli mamy zyskiwać zaufanie na zewnątrz. Taką nieufność widać zwłaszcza na styku ministerstwo sprawiedliwości – sędziowie. Jest to skutek wielu złych doświadczeń z przeszłości, których ostatnim przykładem jest tzw. „reforma Gowina” i jej żałosne następstwa.
Inspiracji intelektualnej do twórczej pracy można szukać w dorobku nauki o strategii dla biznesu, a udane i nieudane próby wcześniejszych reform wymiaru sprawiedliwości dadzą materiał do badań. Jak się wydaje, najbardziej cenne wskazówki i odniesienia można znaleźć w tzw. szkole ewolucyjnej, jak też szkole zasobów i kompetencji (RBV – Resource Based Viev)24.
Nad zaletami wersji ministerialnej przeważają wady. Zwłaszcza mentalne zakotwiczenie autorów we wzorcach strategii stosowanych w biznesie, bez ich twórczej adaptacji, będzie znowu prowadzić na manowce kolejne przedsięwzięcie reformatorskie.
[/hidepost]