Sądownictwo zarządzane jak Firma 2.0.
[hidepost]
Zarządzanie przez nadzór
Wciąż pokutuje pogląd, także w sądownictwie, chociaż z różnym nasileniem w poszczególnych sądach, że nadzór przełożonych nad podwładnymi jest najlepszym sposobem zarządzania zasobami ludzkimi.
System nadzorczy ma źródło w przekonaniu, że wszyscy inni ludzie (oprócz nadzorcy) są z natury leniwi i nieuczciwi, trzeba ich zatem stale pilnować, a do pracy można zmotywować jedynie poprzez kary lub nagrody, a więc metodą ,,kija i marchewki”. Ten stereotyp myślowy okazuje się mylny, gdyż zarówno kary, jak też nagrody stanowią w każdej sytuacji czynnik silnie demotywujący ludzi do podejmowania działań4. Kara i nagroda, to w rzeczywistości dwie strony jednego medalu. Obydwie wywołują negatywne skutki, ponieważ są tylko narzędziami manipulowania ludźmi, a premie silnie motywują jedynie do zdobywania premii, nie zaś do wydajniejszej pracy. Co więcej, system oparty na karach i nagrodach, ma zawsze i w każdych okolicznościach destruktywny wpływ na człowieka, gdyż odbiera mu naturalną motywację do twórczego i pozytywnego działania. Zarządzanie tą metodą pomimo oczywistych wad jest rozpowszechnione, gdyż jak pisze A. Blikle: ,,Stosowanie »marchewkija« jest łatwe, nie wymaga żadnej wiedzy oraz uwalnia od konieczności analizowania przyczyn. Pozwala też na szybkie osiągnięcie prostych celów operacyjnych w myśl zasady, że za pomocą nagród i kar można prawie każdego zmusić do prawie wszystkiego. Niestety nie można zmusić do tego, co w pracy lidera z zespołem jest najważniejsze – by ktoś polubił swoją pracę i wykonywał ją z wewnętrznej potrzeby”5.
Lider, który hołduje powyższej metodzie, pozbawia się trzech najważniejszych źródeł wsparcia, jakich mógłby oczekiwać od zespołu swoich pracowników. Są nimi: informacja o tym, co idzie źle, a więc co w pracy firmy należy szybko poprawić (pracownicy wiedzą, że szef chce tylko słyszeć, że jest fantastycznie i to dzięki niemu), odcina się od zbiorowej mądrości (nikt z nas, nawet najlepszy szef, nie wie wszystkiego, ale wszyscy razem wiemy wystarczająco dużo) oraz oddolnej inicjatywy (ewentualna porażka innowacyjnego pomysłu obciąży podwładnego, lecz lider systemu przemocy sukces przypisze sobie, więc lepiej się nie wychylać).
Firma zarządzana w ten sposób staje się polem ,,gier wojennych” szefa z podwładnymi, którzy poszukują sposobów jak przetrwać w nieprzyjaznym środowisku pracy. Obecność gry wojennej jest immanentną konsekwencją rezygnacji z zaufania i partnerstwa. Skoro bowiem nie ufamy ludziom, to musimy ich nieustannie kontrolować, oceniać i stale wzmagać nadzór, który dla wykazania swej efektywności musi wychwycić i wytknąć najmniejszy nawet błąd kontrolowanych. Wywołuje to reakcje obronne, a pracownicy jako strona słabsza muszą uciekać się do forteli, fałszu i podstępów. A. Blikle pisze: ,,Wojna pomiędzy pracownikami a firmą to wojna partyzancka, polegająca na atakach z ukrycia, stałym nękaniu wroga, drobnych potyczkach. To wojna, którą wygrać jest jeszcze trudniej niż wojnę partyzancką, bo partyzantów można w ostateczności fizycznie zlikwidować, a pracowników nie. Można, rzecz jasna, zarządzić masowe zwolnienia skutecznych graczy, ale następni zapewne wejdą w buty poprzedników”6.
W takich warunkach założenie, że ludzie są leniwi i nieuczciwi, staje się samosprawdzającą się przepowiednią, bo osoby pozbawione w pracy możliwości zaspokajania swoich potrzeb godnościowych w końcu z nich rezygnują i rzeczywiście reagują jedynie na kij i marchewkę. Oto przyczyna niezwykłej, bo całkowicie nieracjonalnej, popularności tej metody. A. Blikle konstatuje: „Problem leży nie w pracownikach, ale w firmie. To ją trzeba leczyć, i to nie objawowo, ale systemowo. Konieczna jest daleko idąca zmiana myślenia najpierw w najwyższym kierownictwie, później w kierownictwie średniego i niższego szczebla, wreszcie na poziomie pracowników szeregowych”7.
Powyższa analiza dotyczy wprawdzie organizacji gospodarczych, jednak każdy, kto zna praktykę funkcjonowania polskiego sądownictwa może dostrzec tu, czasami nawet daleko idące, analogie8.
[/hidepost]