Sądownictwo zarządzane jak Firma 2.0.
[hidepost]
Sąd nie musi wyglądać jak armia pruska9
Sposób organizacji polskiego sądownictwa korzeniami sięga lat 20. ubiegłego wieku. Ukształtowany wówczas model istnieje do dzisiaj, nie poddając się większym modyfikacjom. Siła tradycji przenosi w przyszłość nie tylko zalety, ale i wady hierarchicznego systemu.
Organizacje hierarchiczne, zwłaszcza armia, budują siłę swoich zasobów ludzkich w oparciu o dwa dość rozpowszechnione mity. Zakłada się mianowicie, że przez naukę i determinację każdy może stać się kompetentny niemal w każdej dziedzinie i w jej obrębie awansować (każdy żołnierz nosi buławę w tornistrze) oraz, że największa przestrzeń do rozwoju każdej osoby to obszar jej słabości (żelazna dyscyplina w pracy nad sobą warunkuje rozwój).
Badania empiryczne nie potwierdzają słuszności tych pozornie racjonalnych przekonań. Instytut Gallupa przeprowadził badania poświęcone odkryciu cech wspólnych najlepszych na świecie menadżerów, które trwały 30 lat i objęły dwa miliony osób na całym świecie. Sukces tym osobom zapewniło poznawanie i rozwijanie swoich silnych stron, a nie zajmowanie się tym, gdzie trzeba ,,się podciągnąć”. Co więcej, fundamentem silnych stron każdego z badanych (można więc przyjąć, że i każdego z nas), obok wiedzy i umiejętności jej zastosowania, są wrodzone talenty rozumiane jako powtarzające się wzorce myślenia, odczuwania lub zachowania, które mogą znaleźć pożyteczne zastosowania. Są one indywidualnymi cechami umysłu każdego człowieka, a ich zaskakujące własności są wynikiem przemian, jakie dokonują się w mózgu od chwili poczęcia do końca naszego życia10.
Organizacja typu armijnego niweczy siłę, którą może dać firmie indywidualność jednostek, gdyż dąży do wtłoczenia każdego ze swoich członków w sztywne schematy organizacyjne niezależnie od osobistych zdolności albo nawet wbrew nim. Ideałem staje się zunifikowana i zuniformizowana jednostka traktowana jak bezduszny robot wykonujący tylko i wyłącznie zlecone przez zwierzchność zadania. Oczywiście wielu osobom zastany w organizacji porządek może odpowiadać, bo łatwo można nauczyć się w nim żyć i jest to wygodne. Podejmowanie dodatkowego wysiłku, aby cokolwiek zmienić jawi się jako zbędne ryzyko. Ale to co było dobre w armii pruskiej, w organizacjach, które taką armią nie są, nie działa i prowadzi ostatecznie do negatywnych skutków. Pracownik traktowany bez zaufania i szacunku odpłaca się w końcu tym samym. Potencjał, który posiada, jego inteligencja i talenty, z czasem obracają się przeciwko firmie, gdyż cała pomysłowość ludzi poddanych nadzorowi znajduje ujście w doskonaleniu obronnej gry wojennej z pracodawcą. Powstaje pole do pojawienia się wszystkich zjawisk, którym w intencji jego zwolenników system ma zapobiegać: braku motywacji do pracy, braku lojalności względem kierownictwa, cynizmu, absencji, kombinatorstwa, lizusostwa, faworyzmu, a w końcu anomii pracownika.
Jeśli uznać, że wzory z czasów ,,pruskiego drylu”11 nie sprawdzają się jako formuła zarządu nowoczesną organizacją i nadszedł czas na zmianę, to nie może się ona sprowadzać do poszukiwania lepszego wodza niż ten, który jest. Poprawy poszukiwać należy w demokratyzacji stylu zarządzania. I chociaż zaprezentowana dalej wizja może chwilami wyglądać jak przepis na chaos, doświadczenie dowodzi, że jest inaczej.
Internet otwiera nowe perspektywy
Od momentu powstania internetu pojawiały się i nasilały takie trendy w komunikacji i publikacji treści, które doprowadziły do powstania określenia Web 2.0. Odnosi się ono do współczesnych serwisów współtworzonych przez użytkowników Web 2.0 łączy i zmienia ludzi.
W Web 1.0 model przekazu informacji opiera się głównie na monologu – „My tworzymy treść, a Ty ją czytasz”. Narzędzia należące do epoki Web 2.0, oferują o wiele atrakcyjniejszy i bliższy współczesnemu internaucie model współtworzenia, oparty na konwersacji – „Ja tworzę treść, my rozmawiamy, Ty możesz współtworzyć”. Dialog jest tu ważniejszy niż sama informacja, gdyż wzbogaca ją, rozwija i przybliża innym. O ile pierwszy z tych modeli (np. poczta elektroniczna) działa na zasadzie kanału informacyjnego: ,,nadawca – odbiorca”, to drugi można nazwać platformą informacyjną łączącą równocześnie wszystkich wchodzących, gdzie treść dodana przez użytkownika jest ogólnie widoczna, nie znika, można ją przeglądać i dodać nową.
Opis technicznych możliwości ery Web 2.0, przekracza ramy tego artykułu12. Można tylko powiedzieć ogólnie, że platformy oprogramowania społecznościowego (emergent social software platforms – ESSP) pozwalają ludziom nawiązywać kontakty, współpracować i tworzyć sieciowe społeczności poprzez komunikację odbywającą się za pośrednictwem komputerów. Ta możliwość pozwala na tworzenie więzi międzyludzkich tam, gdzie wcześniej istniały one tylko potencjalnie, gdyż znacząco poszerza się krąg osób, z którymi można nawiązać kontakt bez potrzeby spotkania się osobiście. Poza ludźmi, z którymi spotykamy się stale lub często istnieje przecież dużo większy krąg osób, z którymi kontakt mógłby okazać się dla nas cenny gdybyśmy tylko wiedzieli o ich istnieniu. Dzięki tej wiedzy, nie byłoby potrzeby ,,wyważania otwartych drzwi”, bo te osoby mogą odpowiedzieć nam na pilne pytania, polecić rozwiązanie nurtującego nas problemu, z którym one się właśnie uporały lub pomóc na dziesiątki innych sposobów dzięki istnieniu dobrze funkcjonującej więzi. Dzięki tej więzi my z kolei odpłacimy innym dzieląc się naszą wiedzą, gdy możemy zaoferować ją komuś na platformie ESSP.
[/hidepost]