Parkinson, Peter i… ja
Pamiętamy niedawną sytuację z ustawą o kontroli w administracji publicznej. W ustawie było jasno zapisane, że nie dotyczy ona wymiaru sprawiedliwości, ale została posłana również do Ministerstwa Sprawiedliwości, które ma przecież pod sobą nie tylko sądy. Natychmiast powędrowało do sądów pismo: proszę przygotować sądy do poddania się kontroli na podstawie nowej ustawy. Bo przecież taka kontrola to kolejne uzasadnienie potrzeby istnienia ministerstwa, daje nowe zadania i napędza biurokrację. Zareagowała „Iustitia”, zaalarmowała Krajową Radę Sądownictwa, Rada zajęła stanowisko i ministerstwo chyłkiem wycofało się z prób bezprawnego zastosowania ustawy w sądach. Ale przecież pismo, nakazujące sądom poddać się tej kontroli, podpisała osoba z tytułem sędziowskim. Nie znała ustawy?
Pojawił się projekt zniesienia licznych sądów – najpierw 120, obecnie 80. Wszyscy sędziowie wiedzą, kto za nim stał. Dotychczasowi ministrowie nie dawali się przekonać, potrzebny był człowiek nieobeznany z resortem, aby uwierzyć, że likwidacja jednej trzeciej sądów będzie panaceum na bolączki sądownictwa. Nazwiska osób, które od lat próbowały przekonać różnych ministrów do znoszenia sądów, wypowiadano głośno na konferencjach i nawet na Zgromadzeniu Przedstawicieli Sędziów, które w marcu br. wybierało członka KRS. Żądano, aby ktoś projektantów tej reformy odesłał wreszcie z ministerstwa do prawdziwej pracy. Bo tę zmianę też wymyślili sędziowie. Tacy, którzy w ministerstwie pracują od wielu lat, a w małym sądzie – takim „niepotrzebnym”, który można zlikwidować – nie byli nigdy w życiu. Dlaczego tak jest?
W historii badań biurokracji zapisali się dwaj ludzie: Anglik Cyril Northcote Parkinson i Kanadyjczyk Laurence Johnston Peter. Ten pierwszy odkrył w 1958 r. prawo Parkinsona, zgodnie z którym każda praca rozszerza się tak, aby wypełnić pracownikowi cały czas, jaki mu wyznaczono na jej wykonanie. Kto w urzędzie ma coś zrobić w 3 dni, odda swe dzieło po 3 dniach, nawet gdyby zrobił to ledwie w godzinę. Naiwniak, który oddałby pracę po godzinie, za karę dostałby coś nowego do zrobienia i dostałby krótszy termin na wykonanie nowego zadania. A żadna nagroda go nie spotka. Wszyscy więc pracują coraz wolniej i trzeba zatrudniać coraz więcej urzędników, którzy sami sobie wytwarzają coraz więcej zadań. Parkinson badał Admiralicję Brytyjską i stwierdził oczywiście, że ilość pracy urzędniczej nie ma nic wspólnego ze stanem okrętów i załóg Royal Navy. Potem został profesorem uniwersytetu w Berkeley.
Drugi z nich sformułował natomiast w 1968 r. zasadę Petera, zgodnie z którą w organizacji hierarchicznej każdy awansuje, dopóki nie osiągnie własnego progu niekompetencji, a pożyteczną pracę wykonują tylko ci, którzy jeszcze na szczebel swej niekompetencji nie awansowali. Opracował ją na uniwersytecie w Los Angeles (jak widać, kalifornijskie uczelnie doceniają znawców biurokracji) i odtąd aż do śmierci był absolutnym guru w zakresie zarządzania kadrami, bo słuszność jego zasady uznali wszyscy. Peter pierwszy powiedział, że urzędnik awansuje, dopóki nie osiągnie stanowiska, na które się nie nadaje. Wtedy awansować przestaje i pozostaje do emerytury na owym stanowisku. Przełożeni widzą jego niekompetencję i go nie awansują.
C. Northcote Parkinson i Laurence J. Peter (tak się podpisywali) byliby zachwyceni badając polskie Ministerstwo Sprawiedliwości i pracę sędziourzędników. Odkryte przez nich prawa w niezwykły sposób w nim się zazębiają. Na ogół syndrom zurzędniczenia dopada sędziów po pewnym czasie pracy w resorcie. Im dłużej pracuje sędzia w ministerstwie, tym większe prawdopodobieństwo, że nie jest już mentalnie sędzią, tylko urzędnikiem. Ale jeśli ktoś pracuje w ministerstwie długo, na ogół w nim awansuje. Zatem im wyższe stanowisko, tym więcej biurokracji.