Strategia SSP „Iustitia” dotyczaca działań w krótkim, średnim i długim horyzoncie czasowym

19. Wsparcie dla prezesów sądów dokonujących zmian organizacyjnych, by zminimalizować ryzyko uchylania wyroków wydanych przez neosędziów – na przykładzie Sądu Apelacyjnego (dalej: SA) w Warszawie

Problem:

Do SA w Warszawie wpływają apelacje w sprawach o najcięższe przestępstwa. Jest to zarazem sąd, w którym zdecydowaną większość osób orzekających w sprawach karnych stanowią obecnie neosędziowie (m.in. rzecznicy dyscyplinarni powołani przez Zbigniewa Ziobrę: Piotr Schab, Przemysław Radzik i Michał Lasota). Ich wyroki były podważane przez SN, co powodowało konieczność ponawiania postępowania sądowego. Aby zminimalizować to ryzyko, neosędziów skierowano do sekcji wnioskowo-zażaleniowej, gdzie nie orzekają oni prawomocnie o winie ani karze. Oznacza to jednak drastyczny spadek liczby orzeczników rozpoznających apelacje, a tym samym – drastyczne wydłużenie czasu oczekiwania na zakończenie sprawy.

Rozwiązanie:

Konieczność wsparcia SA w Warszawie co najmniej 10 stałymi delegacjami sędziowskimi.

Możliwa perspektywa czasowa działań: krótka.

20. Szeroka informatyzacja wymiaru sprawiedliwości

Problem:

Polskie sądownictwo tkwi w epoce papieru i pieczątki. Wyzwaniem jest komunikacja na poziomie narzędzia tak przestarzałego jak e-mail. Brak jest przemyślanej, kompleksowej, wieloletniej strategii cyfryzacji sądownictwa, która pozwoli wprowadzić sądy w XXI w.

Na spotkaniu ze środowiskami prawniczymi Premier Donald Tusk zadeklarował wolę działania i dostępność środków. Polska ma najlepszych na świecie informatyków, w tym programistów, analityków biznesowych czy analityków danych. Horyzontalna współpraca ekspertów z różnych dziedzin, sędziów liniowych i urzędników sądowych to gwarancja sukcesu.

Obserwując proces informatyzacji sądów uwidacznia się problem braku ciągłości działań pomiędzy kolejnymi rządami, co może być pokłosiem braku adekwatnej strategii informatyzacji sądów, która byłaby oparta na faktycznych wymaganiach interesariuszy i użytkowników systemów. Jednocześnie wartym podkreślenia jest fakt, że projekty o krótkim (6–12 miesięcy) lub średnim okresie realizacji (12–36 miesięcy), których produkty efektywnie wpływają na zadania realizowane przez sędziów, urzędników sądowych, profesjonalnych pełnomocników i innych interesariuszy, odnoszą sukces i pozostają w sądach na lata.

Rozwiązanie:

Konieczne jest przygotowanie mapy długoterminowej strategii rozwoju, opartej na podejściu ewolucyjnym, umożliwiającej podjęcie decyzji co do kolejności wdrażania nowych rozwiązań technologicznych, co zapobiega niespójności i braku koordynacji działań, dublowaniu zasobów czasowych i finansowych oraz kontrefektywności rozwiązań. Jednym z elementów powinna być organizacja szkoleń dla kadr wymiaru sprawiedliwości, administracji, obywateli w zakresie budowania kompetencji cyfrowych.

Proponuje się dwa niezależne obszary działań, które będą synchronizowane pod względem zachowania właściwej architektury IT i możliwości ich późniejszej integracji. Obszar długoterminowy to obszar, w ramach którego Ministerstwo Sprawiedliwości, we współpracy z sądami, wytworzy, a następnie wdroży jednolity system sądowy (CaSuS/e-BS), którego właścicielem będzie Skarb Państwa. Uniezależnienie się od licencjonowanych produktów umożliwi wprowadzanie funkcjonalności istotnych z punktu widzenia użytkowników, wyższe bezpieczeństwo przechowywanych danych, centralizację zarządzania dostępem do danych, budowanie faktycznych akt cyfrowych i przechowywanie dużych ilości danych (np. tych pochodzących od stron postępowania). Niemniej horyzont czasowy budowy takiego systemu (4–5 lat uwzględniając zamówienia publiczne), co skutkuje koniecznością podjęcia inicjatyw krótkoterminowych.